女性が活躍できる会社は男性も活躍できる。働き方改革に挑む大同生命の軌跡

女性が活躍できる会社は男性も活躍できる。働き方改革に挑む大同生命の軌跡

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男性社員も、これからは介護問題に直面することになる。つまり「女性が活躍できる企業は、男性も活躍できる」ということ。(大枝)
―育休取得率や「リミット20」についてのお話を伺いましたが、2013年に行われた大規模な人事制度改定も、そんな取り組みを後押しする大きなきっかけになったそうですね。

大枝:主には、従来の総合職、エリア総合職、事務職の枠組みを取り払った「職群統合」を行いました。それはやはり、出産、育児、夫の転勤といったライフイベントで、キャリアを断念したり、変更せざるを得ない女性社員を数多く見てきたからということがあります。大同生命がこれからも成長して強い会社になっていくには、そういった女性社員に活躍してもらうことが必須になります。もちろん男性社員だって、これからは介護などの問題に直面することになると思います。つまり「女性が活躍できる企業は、男性も活躍できる」ということなんです。

―夫の転勤や子育ての影響を受けることが多い女性社員の働き方に制限を設けず、女性・男性関係なく、どのような状況でも活躍してもらう制度なんですね。

大枝:そうです。どんな働き方であれ、仕事を長く続けてもらえるのであれば、それに伴ってやりがいも出てくると思うし、ポジションも上がっていくべきだと思うんです。「事務職なので事務しかできません」「夫の転勤が多いので管理職にはなれません」みたいな制約に違和感がありました。

―新しい制度によって、やる気のある社員は自由にキャリアを選べるようになった反面、「私はずっと事務職」だと考えていた社員に戸惑われることはなかったですか。

大枝:制度をスタートして1年ほどは、「会社が勝手にしていることでしょ?」という雰囲気もあったように感じます。なので、各々が毎年設定する「目標」を見直すことから始めました。もちろん、上のポジションを目指すだけが活躍だとは思っていないのですが、「私はずっと事務職」と考えていた社員の方にも「でも、いまのまま安住するのは違うよね」という意識を持って欲しかったんです。

―目標設定は、具体的にどういったことをされたのでしょうか?

大枝:「これから、こういうキャリアを目指したい」といったキャリア目標はもちろん、他部署での業務に挑戦する「チャレンジキャリア制度」への希望の有無なども聞いたりします。定期的に意識調査を行って「管理職になりたい」と思うかどうかを確認していますが、最近は「管理職になりたいと思う」と答える人が増えてきました。昔は恥ずかしながら「思わない」が7、8割だったんですけど、いまは4割程度。まだ決して高いとは言えませんが、社員の意識もかなり変わってきたように感じます。

―ちなみに、こういったワークライフバランスの取り組みについて、KPI(評価指標)を設定されたりもするのでしょうか? たとえば、ある企業では人事制度改革のために3年間の限定部署を立ち上げて、社内の女性管理職を何パーセント以上にするという目標を明確に設定していました。でも、実際のところ、なかなかそこまで実現するのは難しい。御社ではどうされていますか?

大枝:大同生命はいろんな制度改革を行なっていますが、その専属部署というのはありません。ただ、賛否両論はありましたが、KPIとして女性管理職比率の目標は設定しています。中長期的なプロジェクトに取り組むときは、目標がないとどうしても途中でうやむやになってしまうので、そこは必要なのかなと思っています。

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