現役管理職が考える未来のリーダー座談会「自分の色に染めたがるのはダメ」

現役管理職が考える未来のリーダー座談会「自分の色に染めたがるのはダメ」

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グローバル化の波が押し寄せ、年功序列、終身雇用が特徴だった日本型企業のあり方も変わるなか、昔ながらの上司と部下の関係性も、世代とともに少しずつ変化していると言われます。そんななか、「人材、働き方が多様化する現代におけるリーダーシップのあり方とは」をテーマに、アメリカン・エキスプレス・インターナショナル,Inc.(以下、アメックス)とクレディセゾンの管理職社員が集まり、座談会が開催されました。

世界規模で展開する外資系企業のアメックス、社員の8割を女性が占める日本企業のクレディセゾン。同じクレジットカード事業を中心とする会社でありながら、まったく異なる文化を持つ両社ですが、現役の管理職社員たちが考えるこれからのリーダーシップとは、どんなものなのでしょうか? それぞれのリーダーの人間味あふれる部分が垣間見えた座談会をレポートしました。

取材・文:タナカヒロシ 撮影:菱沼勇夫
プロフィール

青木朋子(あおき ともこ)
アメリカン・エキスプレス・インターナショナル,Inc. 新規カード営業 / 企画部長。国内の証券会社を経て、1999年3月に入社。47名の部下とともに、会社の収益に貢献することをミッションとし、インターナショナルで、最も収益性の高いチームを目指している。よく仕事し、よく遊び、よく食べる「仕事を楽しむプロ集団」であることがモットー。

三戸克敏(みと かつとし)
アメリカン・エキスプレス・インターナショナル,Inc. 法人事業部門 法人カード営業部長。2004年に個人事業部門の営業として入社。法人営業、マーケティング部を経て、2015年より同職を務める。プライベートでは、妻と7歳の息子がいる。

松永通子(まつなが みちこ)
アメリカン・エキスプレス・インターナショナル, Inc. 個人事業部経営企画本部本部長。外資系銀行から転職。商品企画部、保険事業部などを経て、昨年5月より現職。社員満足度向上グループのリーダー、働く親の会・世話役も兼務。プライベートでは2女の母。趣味は映画鑑賞、ヨガ。

古川雄介(ふるかわ ゆうすけ)
クレディセゾン 東関東支社 支社長。入社18年目。これまで東京、中四国、九州、関西、関東と、多数の支社勤務を経験。今春より東関東支社に従事。多岐にわたる業種のお取引先と、相互利益の関係を築きながら、マーケットを拡大することがミッション。今期の東関東支社は『エリアに根付いた社会貢献の実現』を目指す。プライベートにおける趣味は神社仏閣の散策。

藤本有希(ふじもと ゆき)
クレディセゾン 関西支社髙島屋営業課 課長。入社12年目、今年の春、課長に任命される。小売提携カードの営業活動に従事し、クレディセゾンのお客様との最大の接点であるセゾンカウンターを主軸としたクライアントとの協働、貢献が主な職務。休みの日はドライブやスポーツ観戦をしながらリフレッシュ。

吉田慎一(よしだ しんいち)
クレディセゾン インキュベーション部 部長。UCカード入社後、2006年両社の統合によりクレディセゾンへ。支店営業、販促部門、カード商品企画部門を経て、6年前よりネット事業に従事。ネット事業の礎であるネット会員基盤の拡大に加え、年間100社超のベンチャー企業と面談し、当社における“オープンイノベーション”推進がミッション。昨年からは自らもベンチャーマインドを持って、新規WEBサービスを開発運営中。プライベートでは“広島カープ愛”を貫く。
多くの管理職から上がった「どうしても“自分色”に染めたがってしまう」という反省の声
まずは参加者6名の自己紹介から始まった座談会。男性、女性、新卒、中途、この春から管理職になったばかりのルーキーもいれば、管理職歴20年近いベテランまで、経歴はじつにさまざまです。それぞれが任されているチームも、最小8名の部署から約150名の大所帯まであり、同じ管理職といえど、その範囲や環境は大きく異なります。

座談会風景
初対面同士の緊張感をときほぐすかのように、活発な意見が出て盛り上がったのは、各自の失敗談。「管理職あるある」として、多くの参加者から「最初はどうしても“自分色”に染めたがってしまう」という反省の声が聞こえてきました。

古川(クレディセゾン):ぼくが係長になったときは20代でした。その頃は、営業ができるやつはすごいとか、なんとなく明るい人がいいとか、自分と似通った価値観を持つ人たちのチームにしようとしていました。でも、社内にはいろんな人がいて、それぞれ世代も価値観も違いますし、全員を自分の色に染められるはずがないですよね。だからいまは、それぞれの良いところを見なければいけないと日々痛感しています。

古川雄介さん(クレディセゾン)
青木(アメックス):私も振り返ると、管理職になりたての頃は、部下から話しかけられるよりも、自分から部下に話すほうが多かったなと思うんです。きっと何かいい話をしなきゃいけないとか、伝えなきゃいけないとか、そんな気負いがあったんでしょうね。それが何年か経ていくうちに、いつの間にか、部下の話を聞くことのほうが多くなってきた。しかも、私が自分の色に染めようとして、それにチームのみんなが合わせていた頃より、私がみんなの話を聞いて合わせたり、知ろうとすることで、チームのパフォーマンスも上がってきたと感じるんです。

青木朋子さん(アメックス)
藤本(クレディセゾン):私も20代で初めて管理職になった頃は、自分の型にはめるというか、何より自分が一番仕事を知ってなきゃいけない、わかっていなきゃいけない、言ってあげなきゃいけない、という責任感に駆られていたように思います。失敗の原因で多かったのは、自分の尺度で物事を判断してしまっていたこと。特に先輩の時短勤務社員が部下に数人いた時期は、ワークライフバランスを考えながら仕事でも結果を残していく必要があって、相手の価値観に合わせるコミュニケーションの大切さを痛感しました。

また、この春から課長になったことで、いまは初めて男性社員のマネジメントをする課題に直面しています。でもいろんな方から、「男性だからと変に考える必要はない」とアドバイスをいただいたので、少しずつ踏み出せればいいなと思っているところです。

藤本有希さん(クレディセゾン)
部下の能動性を育てなきゃいけないのに、つい口を出してしまうジレンマ……
また別の「あるある」を口にしたのは、アメックスの三戸さんと、クレディセゾンの吉田さん。プレイヤーから管理職になったことで、立場や発言の線引きに苦労したと言います。

三戸(アメックス):私は管理職になる前、新規カード営業部に9年いたのですが、部内でも先輩の立場になっていたので、後輩に求められるなかでアドバイスをしたり、自分が気づいたことを言ってきたつもりだったんです。でも、部長になって明確に上司と部下になると、自分の発言がすべて「指示」になってしまう恐れもある。なので「指示」と「アドバイス」の違いを明確にしなきゃいけないなと最近は感じています。

三戸克敏さん(アメックス)
吉田(クレディセゾン):私が管理職になった6年前は、部下と私の2人だけのチームだったんですが、自分がやるべき仕事と任せる仕事の線引きが上手くできなかったんですね。部下の成長を考えれば、任せたほうがいい場面でも、状況的に自分がやらざるを得ないときも多くて。いまは24人のチームになって、当然自分ですべてをやるわけにいかないので、マネジメントを非常に意識するようになりました。

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